我(wo)們經常(chang)看(kan)到任務(wu)延(yan)遲(chi)累計起來并(bing)導致項目延(yan)長而錯(cuo)過(guo)交貨期。顯然(ran)，傳(chuan)統(tong)的(de)(de)項目管理方法（更(geng)(geng)精確的(de)(de)數據，跨只(zhi)能小組(zu)和(he)更(geng)(geng)好的(de)(de)任務(wu)規定）并(bing)不能有效(xiao)處理這個事實。那么(me)我(wo)們應當如(ru)何解決這個問題保證項目正(zheng)常(chang)進行呢？

　　約(yue)束理(li)(li)論（TOC，Theory of Constraint）的創立者(zhe)Eli Goldratt博士針對項(xiang)目管(guan)理(li)(li)中存在的這些問(wen)題，他(ta)寫的小說《關(guan)鍵鏈(lian)(lian)》對項(xiang)目管(guan)理(li)(li)進行(xing)了(le)(le)重新思考并(bing)提出了(le)(le)關(guan)鍵鏈(lian)(lian)（Critical Chain）的概(gai)念，關(guan)鍵鏈(lian)(lian)項(xiang)目管(guan)理(li)(li)主要有下(xia)面三(san)個(ge)主要部(bu)分或步驟：

　　第(di)一步(bu)：創建可靠的(de)項目計劃

　　第一步(bu)就是創(chuang)建一個(ge)完整而實際的(de)和優化的(de)項(xiang)目計劃(hua)。幾十年(nian)來(lai)，人們總(zong)是用PERT/ CPM（關(guan)鍵路(lu)徑法(fa)）來(lai)建立(li)項(xiang)目計劃(hua)，關(guan)鍵路(lu)徑法(fa)通過識(shi)別最長的(de)任務鏈(lian)并改進(jin)它來(lai)縮短和管理項(xiang)目工期。這個(ge)方法(fa)自發展50多年(nian)來(lai)，極大地推動了項(xiang)目管理的(de)前進(jin)。

　　但是，關鍵(jian)路徑(jing)(jing)(jing)法并沒有(you)解決今(jin)天日(ri)(ri)益(yi)(yi)重要的(de)(de)(de)因(yin)素——稀缺資(zi)(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)影(ying)響。許多(duo)項目經理(li)已(yi)經認識到(dao)這(zhe)(zhe)一點，但是隨著對資(zi)(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)技術和負荷需求增加的(de)(de)(de)同時(shi)要求壓縮(suo)時(shi)間周期，這(zhe)(zhe)個問(wen)題(ti)變(bian)得(de)日(ri)(ri)益(yi)(yi)尖銳(rui)。為(wei)了(le)要達到(dao)一個可行的(de)(de)(de)交貨日(ri)(ri)期，人們首先識別關鍵(jian)路徑(jing)(jing)(jing)然后累計或(huo)者給它增加大量的(de)(de)(de)時(shi)間，這(zhe)(zhe)成(cheng)了(le)常見的(de)(de)(de)笑話。項目執行期間，許多(duo)項目經理(li)報告關鍵(jian)路徑(jing)(jing)(jing)發(fa)生了(le)移動，而多(duo)數情況下(xia)這(zhe)(zhe)是資(zi)(zi)源(yuan)競爭(zheng)的(de)(de)(de)結果。

　　關(guan)鍵鏈項(xiang)目(mu)管理(li)（CCPM）通(tong)(tong)過(guo)綜合考慮資源競爭和任務(wu)相(xiang)關(guan)性(xing)(xing)決(jue)定項(xiang)目(mu)中(zhong)“最(zui)長(chang)”的(de)(de)鏈。在(zai)(zai)下面(mian)的(de)(de)例(li)子中(zhong)，項(xiang)目(mu)的(de)(de)關(guan)鍵路徑是(shi)A1-B-D，顯(xian)然任何任務(wu)的(de)(de)延遲將推遲整個項(xiang)目(mu)。但(dan)由于在(zai)(zai)相(xiang)同(tong)的(de)(de)時間窗(chuang)口需(xu)要(yao)(yao)相(xiang)同(tong)資源A，這顯(xian)然是(shi)不(bu)切(qie)實際的(de)(de)。CCPM考慮到(dao)這一點，通(tong)(tong)過(guo)上(shang)面(mian)的(de)(de)項(xiang)目(mu)計劃來解決(jue)它。資源A現在(zai)(zai)創建(jian)了一個新(xin)的(de)(de)跨不(bu)同(tong)分支(zhi)的(de)(de)最(zui)長(chang)鏈，正如(ru)多年來項(xiang)目(mu)經理(li)一直看到(dao)的(de)(de)。現在(zai)(zai)優化項(xiang)目(mu)工期的(de)(de)努力(li)不(bu)僅(jin)要(yao)(yao)集中(zhong)在(zai)(zai)任務(wu)相(xiang)關(guan)性(xing)(xing)上(shang)，而且要(yao)(yao)考慮支(zhi)持關(guan)鍵鏈的(de)(de)關(guan)鍵資源。

　　實現可(ke)靠項目計(ji)劃(hua)的(de)第二個方面時考慮不(bu)確(que)定性。傳統(tong)方法一直(zhi)是考慮工作(zuo)變(bian)化事件，給每個任務(wu)工期增加(jia)時間(jian)(jian)(jian)（緩沖(chong)）。增加(jia)的(de)時間(jian)(jian)(jian)根據帕金森法則被大量浪費了，而且很難看出任務(wu)實際花費了多長時間(jian)(jian)(jian)。

　　針對不(bu)確定性(xing)的存在(zai)(zai)，CCPM把安全時間從任(ren)務(wu)移動(dong)到兩個(ge)(ge)最需(xu)(xu)要保(bao)護的戰略位置（緩(huan)沖），第(di)一個(ge)(ge)位置是在(zai)(zai)關鍵(jian)鏈(lian)(lian)上的最后任(ren)務(wu)和(he)項(xiang)目(mu)交(jiao)付(fu)日(ri)期(qi)(qi)之間的項(xiang)目(mu)結尾，保(bao)護交(jiao)付(fu)日(ri)期(qi)(qi)不(bu)受關鍵(jian)鏈(lian)(lian)任(ren)務(wu)不(bu)確定性(xing)的影響（項(xiang)目(mu)緩(huan)沖，project buffer）。第(di)二個(ge)(ge)位置是在(zai)(zai)活動(dong)鏈(lian)(lian)與(yu)關鍵(jian)鏈(lian)(lian)相交(jiao)的每(mei)個(ge)(ge)點處(流入(ru)緩(huan)沖,feeding buffer)。這是防止其他鏈(lian)(lian)上的延(yan)遲影響關鍵(jian)鏈(lian)(lian)所必需(xu)(xu)的。這樣，項(xiang)目(mu)計劃(hua)既有(you)競爭力又符合項(xiang)目(mu)具有(you)不(bu)確定性(xing)的實(shi)際。

　　第二步:順序考慮跨項(xiang)目(mu)需要

　　今(jin)天的大(da)多數組織在(zai)多項(xiang)目(mu)環境中運作，資源經常要在(zai)不(bu)同項(xiang)目(mu)間(jian)共享。因(yin)此，分別建立好的項(xiang)目(mu)計劃不(bu)足于解(jie)決資源之間(jian)的所有競爭。一(yi)旦實際(ji)的項(xiang)目(mu)計劃創建了，在(zai)可靠(kao)的交付日期被決定之前就必(bi)須基(ji)于關鍵(jian)資源或者約束資源（constraint resource）平衡(heng)負荷。

　　CCPM考慮每個項(xiang)(xiang)目計劃(hua)，根據約(yue)束的能(neng)力把它們(men)聯系(xi)起來。這(zhe)(zhe)樣就平(ping)滑(hua)了(le)(le)這(zhe)(zhe)些資源(yuan)的負荷，確保(bao)計劃(hua)沒有一開(kai)始就建立在(zai)不切實際的負荷基礎上。這(zhe)(zhe)一步也最小化多重(zhong)分派的可(ke)能(neng)性(xing)(xing)，分攤了(le)(le)資源(yuan)的剩余可(ke)用(yong)能(neng)力，減少了(le)(le)延遲跨項(xiang)(xiang)目傳播的可(ke)能(neng)性(xing)(xing)。

　　在考慮新項目或者估(gu)計交付(fu)日期時(shi)，評估(gu)新任務如何受現有(you)工作(zuo)的(de)影響時(shi)必(bi)須的(de)。許多人經歷(li)過增加(jia)(jia)工作(zuo)到流水線上(shang)會減少整個產出和增加(jia)(jia)項目延遲的(de)情況(kuang)。這種流水作(zuo)業確保跨項目的(de)影響被評估(gu)從而能自(zi)信(xin)的(de)給出承諾。

　　第三步：緩(huan)沖驅動的任務優先級

　　關鍵(jian)鏈項(xiang)目(mu)計(ji)劃和流水(shui)化(hua)操作(zuo)是(shi)重(zhong)要的突破，使(shi)CCPM更有(you)效工作(zuo)的是(shi)緩沖驅動的任務(wu)優先級(ji)。帶有(you)緩沖的負荷平衡的計(ji)劃保證計(ji)劃的可行性。但是(shi)正如(ru)我(wo)們(men)所(suo)知，一旦項(xiang)目(mu)啟動事情就會變化(hua)。這些變化(hua)將(jiang)破壞(huai)我(wo)們(men)的平衡計(ji)劃。原來(lai)好好的平穩負荷就會突然形成高峰(feng)或者低(di)谷，不確定發生了。

　　上面的(de)兩個圖顯示(shi)了平穩(wen)負荷的(de)計(ji)劃如何由于變化轉變成工(gong)作(zuo)的(de)高峰和低谷(gu)。雖然整(zheng)個計(ji)劃仍然是可行的(de)，因為(wei)整(zheng)個工(gong)作(zuo)仍是根據能力(li)負荷平衡的(de)，但是現在(zai)存在(zai)的(de)工(gong)作(zuo)高峰意味(wei)著(zhu)一些任務必須等到(dao)其他任務完成后才能開(kai)始。

　　這些(xie)圖片強調了(le)緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)(chong)的(de)必(bi)要性(xing)，緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)(chong)能(neng)夠吸(xi)收那些(xie)延遲的(de)影響。由于項目計劃(hua)中(zhong)的(de)每個任(ren)務(wu)至少有一個下游緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)(chong)（項目緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)(chong)或者流入(ru)緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)(chong)），任(ren)何任(ren)務(wu)的(de)延遲將(jiang)被緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)(chong)吸(xi)收。在圖中(zhong)，由于不(bu)可預(yu)測的(de)問題，第一個任(ren)務(wu)花了(le)比期(qi)望更長的(de)時(shi)間。我們(men)立即可以看到，延遲侵入(ru)到緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)(chong)中(zhong)。通過監控(kong)緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)(chong)，在項目發生危險的(de)早(zao)期(qi)就(jiu)可以采取相(xiang)應的(de)糾正(zheng)措(cuo)施。

　　根據優先(xian)級，緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)也用來(lai)為(wei)每(mei)個(ge)(ge)任(ren)務(wu)建立相(xiang)(xiang)對重要(yao)性。根據緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)被侵(qin)(qin)入(ru)的(de)(de)(de)(de)(de)百分(fen)比(bi)與相(xiang)(xiang)應鏈上完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)百分(fen)比(bi)相(xiang)(xiang)比(bi)較(jiao)，建立相(xiang)(xiang)對的(de)(de)(de)(de)(de)緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)燃燒(shao)比(bi)率(lv)。顯然，50％的(de)(de)(de)(de)(de)緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)被侵(qin)(qin)入(ru)同時只有(you)5％的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)情況(kuang)要(yao)比(bi)緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)被侵(qin)(qin)入(ru)50％而95％工(gong)作(zuo)已完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)情況(kuang)糟糕的(de)(de)(de)(de)(de)多。由(you)于(yu)每(mei)個(ge)(ge)任(ren)務(wu)都流入(ru)緩(huan)(huan)沖(chong)(chong)，這個(ge)(ge)狀(zhuang)態可以(yi)用來(lai)決定哪(na)個(ge)(ge)任(ren)務(wu)有(you)優先(xian)權(quan)。同時要(yao)做多個(ge)(ge)任(ren)務(wu)的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)將會容易的(de)(de)(de)(de)(de)看到哪(na)個(ge)(ge)任(ren)務(wu)是最緊(jin)急(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)。相(xiang)(xiang)應的(de)(de)(de)(de)(de)，根據緊(jin)急(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)都任(ren)務(wu)可以(yi)被涂成(cheng)(cheng)(cheng)綠(lv)色，黃色和紅(hong)色。這意味著，不僅(jin)很(hen)容易的(de)(de)(de)(de)(de)建立項目內和項目間的(de)(de)(de)(de)(de)任(ren)務(wu)優先(xian)權(quan)，而且可以(yi)有(you)資(zi)源(yuan)自己(ji)來(lai)完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)。把這個(ge)(ge)決策推(tui)到組織(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)最低層次可以(yi)確保正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)(de)決策由(you)最接近工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)人完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)——不需要(yao)管理層的(de)(de)(de)(de)(de)干預。

　　這一(yi)步(bu)的(de)影(ying)響非常大。由于(yu)優(you)先(xian)級(ji)很明確并且不會因(yin)為項目經理(li)的(de)作用(yong)而改變(bian)，多重(zhong)任務的(de)低效率被大大減少。由于(yu)人(ren)(ren)們自己第一(yi)次正(zheng)確地設定優(you)先(xian)級(ji)，他們不可能需要重(zhong)新調整優(you)先(xian)級(ji)，從而消除了最常見的(de)抱怨——優(you)先(xian)級(ji)總在變(bian)化(hua)。最后，項目經理(li)和其他管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)很容易看到人(ren)(ren)們是否在做正(zheng)確的(de)事情，這樣就不會因(yin)為授權而失去控制。

　　真正的(de)(de)(de)證據(ju)在于實用(yong)(yong)CCPM獲得的(de)(de)(de)好處。不(bu)同行(xing)業的(de)(de)(de)組(zu)織和項目(mu)應用(yong)(yong)應用(yong)(yong)了(le)CCPM后，在不(bu)增加資源(yuan)或成本(ben)情況下，項目(mu)提(ti)前期縮短了(le)25-50%，及時(shi)交付率接近(jin)100%，整個項目(mu)產出(chu)提(ti)高了(le)30-60%。TOCC客戶(hu)稱(cheng)他們(men)從開始實施的(de)(de)(de)4到(dao)9個月完全收(shou)回了(le)實施CCPM的(de)(de)(de)成本(ben)。